PENGGUNAAN METODE BALANCED SCORECARD SEBAGAI UPAYA MENINGKATKAN KINERJA PERUSAHAAN BERBASIS ANALYTICAL HIERARCHY PROCESS DAN OBJECTIVES MATRIX

 

(Studi Kasus: PT. Bank X (Persero) Tbk. Malang)

 

  • Pendahuluan

diperlukan suatu sistem pengukuran kinerja untuk mengevaluasi kinerja perusahaan agar dapat menjamin apakah perusahaan tersebut berjalan dengan benar dalam upaya mencapai tujuan.

Bank adalah badan usaha yang kegiatannya menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan dan menyalurkannya kepada masyarakat dalam bentuk kredit dan/ atau bentuk-bentuk lainnya yang dapat menjamin sebuah perusahaan maka bank juga perlu mengadakan evaluasi. Evaluasi tersebut dapat dilakukan dengan cara mengukur kinerjanya, sehingga aktivitas perusahaan dapat dipantau secara periodik.

  1. Bank X (Persero) Tbk. sebagai salah satu bank pemerintah, juga telah melakukan pengukuran kinerja untuk mengevaluasi kinerja perusahaan. Akan tetapi, pengukuran kinerja yang selama ini dilakukan hanya berdasarkan pada aspek finansial. Karena aspek finansial menyebabkan orientasi perusahaan hanya pada keuntungan jangka pendek serta kurang mampu mengukur kinerja harta-harta tak tampak (intangible assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya manusia).

rumusan masalah yang akan diteliti sebagai berikut:

  1. Bagaimanakah hasil pengukuran kinerja pada PT. Bank X (Persero) Tbk. dengan menggunakan metode Balanced Scorecard?
  2. Rekomendasi upaya perbaikan seperti apakah yang dapat diberikan pada PT. Bank X (Persero) Tbk. untuk dapat meningkatkan kinerjanya?

2.1 Metode penelitian

Pada bagian ini akan dijelaskan mengenai langkah-langkah yang dilakukan dalam penelitian. Secara sistematis, tahapan yang dilakukan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

Penentuan Indikator Kinerja, Pembuatan Kuesioner Validasi , Penyebaran Kuesioner Validasi, Pembuatan Kuesioner Pembobotan, Pengumpulan Data Adapun data-data yang diperlukan dalam penelitian ini antara lain:

  1. Laporan keuangan
  2. Data jumlah nasabah
  3. Data kepegawaian
  4. Data pelatihan pegawai
  5. Data absensi keterlambatan pegawai

kemudian Data di olah untuk mendapatkan kesimpulan dan saran terhadap pengukuran kinerja di PT. Bank X (Persero) Tbk.

 

3.1 Validasi Rancangan Indikator Kinerja

dalam 4 perspektif Balanced Scorecard, yaitu financial, customer, internal business process, learning and growth. Selanjutnya, rancangan tersebut disusun dalam bentuk kuesioner yang diberikan kepada manajer PT. Bank X (Persero) Tbk. Setelah melakukan penyebaran, peneliti merekap hasil jawaban responden. Berdasarkan hasil rekapan, terdapat 13 strategy objectives, 16 program inisiatif, dan 22 aktivitas yang teridentifikasi sebagai indikator kinerja perusahaan yang ada di PT. Bank X (Persero) Tbk.

3.2 Pembobotan

Dalam melakukan pembobotan, nilai bobot dikatakan konsisten atau dapat diterima jika memenuhi batas maksimal nilai rasio inkonsistensi (CR) yang diijinkan yaitu ≤ 0,1. Berdasarkan hasil perhitungan, diperoleh nilai bobot di tingkat perspektif, strategy objectives, program inisiatif, dan aktivitas sebagai berikut:

  1. Pembobotan Perspektif

Hasil pembobotan Balanced Scorecard dalam setiap perspektif dengan menggunakan AHP. Berikut contoh Pembobotan Perspektif :

Perspektif Bobot CR
Financial 0.16 0.02
Customer 0.28
Internal Business Process 0.39
Learning And Growth 0.16

Dari table di atas dapat diketahui bahwa perspektif internal business process memiliki tingkat kepentingan yang harus lebih diprioritaskan karena memiliki bobot yang lebih tinggi dibanding tiga perspektif lainnya. Dengan adanya tingkat prioritas yang lebih tinggi pada perspektif internal business process, bukan berarti mengesampingkan ketiga perspektif lainnya, hanya saja lebih memprioritaskan peningkatan kinerja pada perspektif tersebut dan didukung dengan peningkatan kinerja dari perspektif lainnya. Pembobotan keempat perspektif memiliki nilai CR sebesar 0,02 sehingga dapat disimpulkan konsisten karena memenuhi batas maksimal nilai CR yang diijinkan yaitu sebesar 0,1.

  1. Pembobotan Strategy Objectives

Setelah dilakukan pembobotan untuk setiap perspektif, langkah selanjutnya adalah dilakukan pembobotan strategy objectives. Adapun hasil dari pembobotan antar strategy objectives berdasarkan perhitungan dengan menggunakan AHP, dapat ditunjukkan pada Tabel 2. Berdasarkan Tabel 2, setiap strategy objectives memiliki tingkat kepentingan yang berbeda-beda. Hal ini dapat dilihat dari beragamnya bobot yang dihasilkan. Pada pembobotan antar strategy objectives untuk perspektif financial, F1, F2, dan F3 memiliki nilai bobot berturut-turut yaitu 0,26; 0,41; 0,33 dengan nilai CR sebesar 0,05. Selanjutnya, pembobotan antar strategy objectives untuk perspektif customer, C1, C2, dan C3 berturut turut memiliki nilai bobot sebesar 0,41; 0,26; 0,33 dengan nilai CR sebesar 0,05. Berikut Contoh Tabel Pembobotan Strategy Objective.

Kode Strategy Objective Perspektive Financial Bobot CR
F1 Peningkatan Profitabilitas 0.41 0.05
F2 Peningkatan produktivitas pendapatan 0.26
F3 Pengendalian Biaya Operasional 0.33

Secara keseluruhan strategy objectives memiliki nilai CR di bawah 0,1. Hal ini menunjukkan nilai tersebut konsisten karena berada di bawah batas maksimal nilai CR yang diijinkan yaitu 0,1.

  1. Pembobotan Program Inisiatif

Langkah selanjutnya adalah dilakukan pembobotan antar program inisiatif dalam setiap strategy objectives. Adapun hasil pembobotan antar program inisiatif dengan menggunakan AHP, Berikut Contoh Tabel Pembobotan Program Inisiatif :

Kode Program Inisiatif Perspektif Financial Bobot CR
F1a Meningkatkan keuntungan cabang 0.33 0
F1b Meningkatkan keuntungan unit 0.67
F2a Meningkatkan pertumbuhan pendapatan 1 0
F3a Mengendalikan biaya operasional 1 0

Dari diatas, diketahui bahwa masing-masing program inisiatif memiliki tingkat kepentingan yang berbeda, dimana semakin besar bobotnya menunjukkan bahwa program inisiatif tersebut semakin penting. Keseluruhan program inisiatif memiliki nilai CR di bawah 0,1 sehingga dapat disimpulkan nilai tersebut konsisten.

  1. Pembobotan Aktivitas

Setelah pembobotan program inisiatif, selanjutnya dilakukan pembobotan antar aktivitas dalam setiap program inisiatif. Adapun hasil pembobotan antar aktivitas dengan menggunakan AHP, Berikut table Pembobotan Aktivitas :

Kode Aktivitas Perspektif Financial Bobot CR
F1a1 Rekapitulasi jumlah fee base income 1 0
F1b1 Rekapitulasi selisih antara contribution margin dan  fee base income 1 0
F2a1 Rekapitulasi persentase pertumbuhan pendapatan 1 0
F3a1 Rekapitulasi persentase cost efficiency ratio 1 0

Berdasarkan Tabel diatas, diketahui bahwa terdapat 22 aktivitas yang teridentifikasi dalam sistem pengukuran kinerja di PT. Bank X (Persero) Tbk. Dari 22 aktivitas tersebut, masing-masing memiliki tingkat kepentingan yang berbeda. Pembobotan pada aktivitas tersebut dihitung dari skala nilai prioritas yang diberikan responden, yang mana semakin besar nilai bobotnya maka aktivitas tersebut semakin penting. Keseluruhan aktivitas pada Tabel 4 memiliki nilai CR di bawah 0,1 yang menunjukkan bahwa nilai tersebut konsisten karena berada di bawah batas maksimal nilai CR yang diijinkan yaitu sebesar 0,1.

3.3 Perhitungan Skor Pencapaian Kinerja Perusahaan

Perhitungan skor pencapaian masing-masing indikator kinerja dilakukan dengan menggunakan metode Objectives Matrix (OMAX).  Model ini melibatkan seluruh jajaran di perusahaan, mulai dari bawahan sampai atasan. Kebaikan model OMAX dalam pengukuran produktivitas perusahaan antara lain (Riggs, 1986):

  1. Relatif sederhana dan mudah dipahami.
  2. Mudah dilaksanakan dan tak memerlukan keahlian khusus.
  3. Datanya mudah diperoleh.
  4. Lebih fleksibel, tergantung pada masalah yang dihadapi
  5. Kemampuan untuk menormalisasi satuan-satuan dari spesifikasi pengukuran yang berbeda.
  6. Orientasi keluaran dibandingkan secara sederhana dengan aktivitas pengukuran

skema penilaian berdasarkan model OMAX dapat ditunjukkan pada Gambar 1. Berdasarkan Gambar 1, terdapat tiga bagian pada skema penilaian dengan model OMAX yaitu Defining, Quantifying, dan Monitoring.

  1. Bagian A, merupakan bagian Defining atau menentukan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan. Baris kedua, yaitu Performance, merupakan hasil pencapaian kinerja perusahaan.
  2. Bagian B, merupakan bagian Quantifying. Pada tahap pengukuran ini ditentukan pembagian level dari pencapaian kinerja.
  3. Bagian C, merupakan bagian Monitoring sebagai analisis terhadap level, weight, dan value untuk masing-masing indikator kinerja. Baris level atau score diisikan sesuai dengan posisi level pencapaian yang telah ditentukan pada bagian B. Baris weight diisi sesuai dengan bobot masing-masing indikator. Sedangkan baris value merupakan hasil penilaian atau perkalian antara baris level dengan baris bobot.

Peningkatan kinerja dapat ditentukan dari besarnya kenaikan indikator pencapaian bila dibandingkan dengan pengukuran periode sebelumnya. Dalam skema penilaian OMAX, terdapat Traffic Light System yang berfungsi sebagai tanda apakah indikator kinerja memerlukan suatu perbaikan atau tidak. Traffic Light System ini direpesentasikan dalam tiga warna yaitu:

  1. Warna hijau, dengan ambang batas 8 sampai dengan 10 yang berarti achievement dari suatu indikator kinerja sudah tercapai
  2. Warna kuning, dengan ambang batas 4 sampai 7 yang berarti achievement dari suatu indikator kinerja belum tercapai meskipun nilai sudah mendekati target
  3. Warna merah, dengan ambang batas lebih kecil atau sama dengan 3 yang berarti achievement dari suatu indikator kinerja benar-benar di bawah target yang telah ditetapkan dan memerlukan perbaikan dengan segera

Berdasarkan Tabel 5, dapat diketahui skema pengukuran kinerja PT. Bank X (Persero) Tbk. secara keseluruhan. Setelah melakukan pengukuran kinerja dari sisi aktivitas, langkah selanjutnya adalah melakukan pengukuran kinerja dari sisi program inisiatif, strategy objectives, serta perspektif, yang pada akhirnya akan diperoleh nilai indeks total kinerja perusahaan.

3.5 Ringkasan Rekomendasi Perbaikan

Rekomendasi perbaikan pada tabel dibawah ini digunakan untuk program inisiatif kategori merah dan kuning. Program inisiatif yang termasuk dalam kategori merah dan kuning, merupakan program inisiatif yang memerlukan tindakan perbaikan. Namun program inisiatif kategori merah harus mendapatkan prioritas dalam tindakan perbaikannya. Adapun isi tabel sebagai berikut :

  1. Penutup

Terdapat beberapa kesimpulan yang dapat diambil yaitu :

  • Bank X (Persero) Tbk. secara keseluruhan sudah mencapai performansi yang diharapkan. Dari 16 program inisiatif, sebanyak 12 program inisiatif masuk dalam kategori hijau, 3 program inisiatif dalam kategori kuning dan 1 program inisiatif dalam kategori merah.
  • Rekomendasi perbaikan untuk masing-masing program inisiatif diantaranya:
  • Program inisiatif yang berada pada kategori merah yaitu meningkatkan keuntungan cabang. Rekomendasi perbaikan yang dapat diusulkan yaitu memberikan penjelasan mengenai produk maupun layanan secara detail serta mempromosikan produk dan layanan lainnya kepada nasabah.
  • Rekomendasi perbaikan untuk program inisiatif kategori kuning diantaranya yaitu meningkatkan kesetiaan nasabah,  meminimalkan absensi keterlambatan pegawai, dan mengoptimalkan kinerja IT
Advertisements

2 thoughts on “PENGGUNAAN METODE BALANCED SCORECARD SEBAGAI UPAYA MENINGKATKAN KINERJA PERUSAHAAN BERBASIS ANALYTICAL HIERARCHY PROCESS DAN OBJECTIVES MATRIX

  1. Menarik sekali tulisan ini. Sy praktisi BSC di sebuah Kementerian. Apakah saya bisa mendapatkan dokumen riset ini secara lengkap?

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s